國有文化企業：要有“實力戰艦”的戰略視野

　　長期以來，國有文化企業始終是我國文化產業發展的中堅力量。數據顯示，截至2013年末，全國國有文化企業共計12159家，同比增長12%；在第七屆文化企業30強中，國有文化企業占22家，在主營收入、凈資產等主要經濟指標上均占“30強”企業相關指標總和的80%以上，“國家隊”優勢顯著。

　　然而近年來，民營文化企業、小微文化企業快速崛起，在新興業態的文化產業領域攻城掠地，異彩紛呈，正成為一支重要的生力軍。面對同樣的市場競爭考驗，國有文化企業應如何在網絡時代的新生態中保持競爭力？如何在文化體制改革的浪潮中煥發出新的活力？近年來著力打造的“文化航母”能否真正成為有現代化水準的“實力戰艦”？這些問題還需要進一步探索和思考。

　　1、業態拓展與融合成為趨勢

　　【案例】 面對電子商務對實體書店的巨大沖擊，安徽新華發行集團開始實施多元化經營策略，通過傳統主業轉型提升、實體經濟和資本市場雙輪驅動，破解出版發行困局。除圖書、音像產品出版等主營業務外，集團成立控股公司進行資產經營管理，涉及網絡零售、物流配送、文化地產等多重業務。

　　在國有文化企業的業態創新和轉型發展上，安徽新華發行集團是個成功的范例。當前，文化產業格局在不斷整合調整，相關業態的拓展與融合、進行資本運作成為發展的趨勢�！靶枰�放開眼界和思路，創新發展，固守傳統領域‘吃老本’，最終只能不斷萎縮�！敝袊�社會科學院文化研究中心副主任張曉明指出。

　　隨著互聯網和新媒體時代的到來，新興業態不斷涌現，不少傳統傳媒企業加快了探索的步伐——中南出版傳媒集團旗下的20個公司包括了圖書的出版、發行、印刷，網絡、報刊等媒體以及金融公司，將相關業務連接整合，打造成全方位的媒介平臺；鳳凰出版傳媒集團同樣除了傳統業務外，涉足了文化酒店、文化地產、金融投資和藝術經營等多個產業板塊。

　　當前，文化與旅游業、金融業、零售業等行業界限正在被打破，對于影視、演藝等各行業，傳統企業都加快了全產業鏈布局。保利文化集團的業務涉及演出與劇場管理、藝術品經營與拍賣、影院投資管理多方面；中國電影集團除了影片制作和發行外，積極發展電影器材營銷、后電影開發、光盤生產、廣告、物業管理、房地產等，形成多種產業門類共同發展的鏈條式經營模式。

　　面對數字化技術帶來的變革，2013年8月，中宣部、財政部、國家新聞出版廣電總局聯合發起“中央文化企業數字化轉型升級項目”，計劃用兩年左右的時間，通過國有資本經營預算支持中央文化企業開展數字化轉型升級工作，首批53家企業的全流程數字化轉型升級項目得到支持。到如今，首批成果已經出現，電子圖書數據庫建立、移動閱讀APP開發、網絡課程和富媒體課件等項目已在各單位展開了應用。

　　從近幾屆“文化企業30強”入選名單來看，2015年，屬于文化藝術、廣播影視、出版發行等傳統產業領域的入選企業有23家，屬于文化科技等新興業態領域的有7家；2014年，傳統產業領域的入選企業為22家，新興業態領域的為8家；2013年，傳統產業領域的為24家，新興業態領域的為6家�？梢钥闯�，盡管以傳統業態為主的企業仍占大多數，但新業態的崛起正成為文化產業發展中不可忽視的新生力量。

　　“謀求與市場領先的互聯網公司合作對國有文化企業來說也是一個思路�？梢詫⒆陨順I務進行細分，讓新的業態不斷加入，與原有業務形成補充�！北本┐髮W文化產業研究院副院長陳少峰指出。如對于電影產業來說，互聯網大軍的進入已經改變了原有的行業生態，與視頻網站合作可以形成資源互補，互利共贏。

　　2、打破觀念和機制的雙重桎梏

　　【反思】 近年來在文化體制改革的要求下，國有文化企業變化顯著，一大批轉企改制的文化企業交出了優秀的“成績單”。但由于改革起步較晚，市場經驗欠缺，在與民營企業的競爭中，國有企業的劣勢依然存在。經濟虧損時有發生，企業生機“氣血不足”，等靠政府、觀念陳舊、效能低下等問題制約著企業發展的腳步。

　　在國有文化企業發展蒸蒸日上的景象背后，仍存在一系列不容忽視的問題，尤其在原有的體制機制的束縛下，其適應市場環境還需要一定的緩沖期。許多國有企業人士承認，民營文化企業發展迅速，活力充沛，其靈活的運營機制、高效的商業模式等值得國有企業借鑒和學習。

　　上海電影集團董事長任仲倫對此頗有感觸：“就電影行業來說，目前還沒有一家國有企業上市公司，上市的都是民營企業�！彼�認為，這其中的原因一是國有文化企業從文化事業形態轉入市場經濟的過程中，因為歷史包袱，其市場觀念和企業意識脫節，而民營企業在此時崛起；二是在資本化的過程中，國有企業難以轉型成符合上市公司標準的企業。

　　“觀念上的墨守成規是最大的束縛�！标惿俜逭J為，國有文化企業對于行業的變動敏感性較弱，這是由于其長期作為“壟斷”系統的傳統，依靠政府補貼的思維未轉變，因而市場意識薄弱，不像民營企業在立業之初就以生存壓力作為激勵；此外，由于缺少市場經驗的積累，其改變的過程也有些力不從心。

　　中央財經大學文化經濟研究院院長魏鵬舉表示，內部管理機制的老化是重要原因，例如，決策機制不夠靈活，市場反應不夠靈敏，企業的考核標準和激勵機制長期沒有變化，難以形成有效的激勵。同時，由于缺少了在市場中進行能力培養的經驗，人才素質培養也難以跟上，反過來又造成了企業經營管理改革進程的緩慢。

　　“目前看來，盡管也有不少成功的典型案例，但對于多數文化國企來說，尚未探索出有效路徑�！痹趶垥悦骺磥�，由于國有文化企業轉企改制起步較晚，其劣勢主要在于其所處的發展階段和改革步伐的緩慢，一些政企不分、權責不清等根本性問題，制約著文化體制改革的深入和企業的長遠健康發展。

　　自2003年的文化體制改革試點以來，國有文化企業在轉企改制的機遇中緊跟潮流。從當前的狀況看，在發展中除了要注重在數量、增速、經濟利潤等方面的指標，更重要的是抓住時代機遇，提高發展質量，才能在市場競爭中脫穎而出，打造有影響力的品牌。

　　3、如何應對產業發展新態勢

　　【政策】 2014年3月，國務院出臺的《關于推進文化創意和設計服務與相關產業融合發展的若干意見》，提出促進文化產業與其他相關產業的融合發展；在《國家“十二五”時期文化改革發展規劃綱要》中，提出培育一批核心競爭力強的國有或國有控股大型文化企業或企業集團，在發展產業和繁榮市場方面發揮主導作用。

　　國有文化企業若要提質發展，應該向哪些方向努力？

　　政府陸續出臺的政策給出了一個重要方向。國有文化企業聚集了優質的文化品牌和文化資源，但由于大多是從事業單位轉制而來，業態單一，僅靠自身積累很難實現高效發展，需要兼并重組實現跨區域、跨行業合作，從而進行資源優化配置。目前文化企業的整合已使相關行業逐步集團化、產業化，形成了初具規模的“文化航母”。

　　在專家看來，要提升國有文化企業活力，最重要的是借鑒和創新商業模式，學習現代企業經營管理經驗，“不拘一格”引進人才，由于市場經濟對所有企業“一視同仁”，就更需要放低身段，學習新技術和現代企業管理方式。

　　然而作為文化企業，與一般企業不同的是其同時具有產業屬性和意識形態屬性，這決定了其在注重經濟利益的同時，不能忽視社會效益。近期國務院出臺的《關于推動國有文化企業把社會效益放在首位、實現社會效益和經濟效益相統一的指導意見》，強調了國有文化企業的社會文化責任。

　　不過不少專家也認為，要履行社會責任，首先企業自身要有市場競爭力，在市場環境中占有一席之地，才能真正起到示范引領作用，發揮社會效益�！斑@就需要在評價考核方式上與一般市場化企業有所區別�！蔽葫i舉表示。

　　陳少峰提出，對于內容提供類的國有企業，可以采取兩種方式進行扶持，如以京劇等文化遺產類作為主業務的，可以采取國家訂制性采購的方式給予一定資金補貼，幫助其過渡；其他具有自身改造能力的，則鼓勵和支持其進入前景更廣闊的市場領域。

　　對于可能面臨的資金困境，張曉明則指出，按照十八屆三中全會的要求，對國有資產的監管要從管企業為主轉向管資本為主，通過資產經營和管理實現國有資本保值增值�！安贿^目前來看，落實情況并不理想，關鍵要放下包袱，積極作為，善于學習已有的成功經驗，不斷縮減老舊產業，讓資本流動起來”。

　　國家行政學院文化政策與管理研究中心副主任高宏存認為，對于發展創新型、科技型業態的企業，國家應給予扶持力度上的政策傾斜。只有鼓勵國有文化企業增強自身的內容研發和機制創新能力，才能做出自己的品牌，增強核心競爭力。對此，政府可以通過財政、稅收以及金融手段來激發企業的自身創新研發能力。